Hoe leiderschap en continu verbeteren het verschil maken tussen meedoen en winnen

Topcoach Marc Lammers en CEO You Improve Rob Kwaijtaal over de wedstrijd van de fabriek

Het is een zonnige nazomermiddag bij Hockeyclub Den Bosch. Op het veld werkt Dames 1 geconcentreerd aan hun training. In het clubhuis spreken twee ervaringsdeskundigen over een ander speelveld: dat van het bedrijfsleven. Marc Lammers, voormalig bondscoach van het Nederlands dameshockeyteam en bekend om zijn innovatieve trainingsaanpak, en Rob Kwaijtaal, oprichter van You Improve en jarenlang verantwoordelijk voor fabrieken in binnen- en buitenland, praten elkaar bij, in aanloop naar de Masterclass die You Improve binnenkort aanbiedt. Marc en Rob zijn overtuigd van de parallellen tussen topsport en de wereld van productiebedrijven. De centrale vraag: hoe organiseer je de weg naar goud?

Focus en strategische keuzes

Marc opent met een treffend voorbeeld. "In hockey besteden we een groot deel van onze trainingstijd aan de strafcorner, omdat daar de meeste doelpunten uit voortkomen. De vraag is: wat is de strafcorner van de fabriek?"

Rob erkent dat veel operationeel directeuren dit lastig vinden. "In de sport is het doel kristalhelder: goud op de Spelen of winst op het EK of WK. In fabrieken is de opdracht vaak vaag, namelijk 'klanten bedienen' of ' kwaliteit leveren'. Pas wanneer je expliciet formuleert waar je de komende jaren op stuurt - kostenreductie, doorlooptijdverkorting of capaciteitsgroei - creëer je focus. Zonder die strategische keuze blijft de organisatie reactief."

Leiderschap en continuïteit

Waar topsport met cycli van vier jaar werkt, worstelen fabrieken vaak met korte termijnen en wisselingen in management. Rob: "Te vaak hangt een verbeterprogramma aan één persoon. Vertrekt die, dan valt het systeem stil. De lakmoesproef is of de organisatie doordraait zonder die ene leider. Dat lukt alleen als eigenaarschap breed in de organisatie is geborgd."

Marc vult aan: "Een valkuil is ook dat managers zich fixeren op zwakke punten. Ik heb nog nooit een wedstrijd gewonnen op een zwak punt. Het is effectiever om sterke kwaliteiten verder uit te bouwen. Maak van een acht een tien, in plaats van van een vier een zes. Dat geeft energie en vertrouwen, zowel in een team als op de werkvloer."

Teamdynamiek en leiderschapsstijl

In een hockeywedstrijd zie je de coach niet zelf het veld inrennen om een strafcorner te nemen. In fabrieken ligt dat anders. "Veel directeuren voelen de neiging om zelf in te grijpen," zegt Rob. "Maar daarmee ontneem je medewerkers eigenaarschap. De parallel met sport laat zien dat de leider observeert, vragen stelt en richting geeft. Hij neemt niet het spel over."

Marc: "Mensen willen veranderen, maar niet veranderd wórden. De nieuwe generatie accepteert geen hiërarchisch bevel. Leiderschap vraagt om inspiratie, erkenning en ruimte voor eigen ideeën. Een medewerker die zijn eigen verbeterplan mag bedenken, uitvoeren en daar complimenten voor krijgt, ervaart eigenaarschap. Dat creëert een cultuur waarin prestaties vanzelf volgen."

Talentontwikkeling en waardering

Succesvolle teams draaien niet alleen om de sterspelers. Marc: "In een hockeyteam is iedereen belangrijk: de spits die scoort, de verdediger die ballen onderschept en de keeper die reddingen maakt. In bedrijven zie je vaak dat alleen 'topscoorders', zoals sales, bonussen krijgen. Maar zonder operators, finance of planning stokt het proces. Waardering moet het hele team raken."

Rob herkent dit. "Bij het samenstellen van verbeterteams zoeken bedrijven vaak naar de usual suspects, zoals de teamleider of de ervaren kracht. Terwijl je juist diversiteit nodig hebt: iemand die nauwkeurig registreert, iemand die procesmatig denkt, iemand die creatief ontwerpt. Net als in een hockeyteam vraagt succes om complementaire rollen. Leiderschap betekent dat je die verschillen waardeert en benut."

Van feedback naar feedforward

Beiden zijn kritisch op de traditionele beoordelingscyclus. Marc: "Feedback leidt vaak tot excuses of verwijten. Wij werken met feedforward: de vraag wat we moeten doen om de volgende wedstrijd wél te winnen. Dat levert positieve energie en concrete oplossingen op."

Rob sluit aan: "In fabrieken brengen we verspillingen in kaart die medewerkers direct kunnen beïnvloeden. Als je hen vraagt hoe ze die verspillingen willen oplossen, komen er creatieve ideeën die al jaren onbenut lagen. Dat gesprek werkt vele malen beter dan terugkijken op wat er fout ging."

Innovatie door mislukkingen

Ook mislukkingen blijken waardevol. Marc vertelt hoe zijn experiment met 3D-brillen en tekens door de tegenstander werd doorzien "Dat dwong ons tot een nieuwe oplossing: communicatiesystemen met oortjes. Wat eerst een mislukking leek, werd een doorbraak."

Rob herinnert zich Nigeria, waar hij in een Heinekenbrouwerij een strak 5S-programma introduceerde dat ogenschijnlijk vlekkeloos liep. Tot hij 's nachts ontdekte dat medewerkers 's nachts de standaarden niet opvolgden en er een andere kijk op orde en netheid op nahielden. "De les: je kunt cultuur en context niet negeren. Pas toen we investeerden in betere faciliteiten, kreeg het programma effect. Management moet rekening houden met de dagelijkse realiteit van medewerkers, anders blijft verbetering oppervlakkig."

Druk, verwachtingen en de cirkel van invloed

Hoe ga je om met druk? "Topsport gaat niet over winnen of verliezen, maar over focus op taken waar je 100% invloed op hebt", vat Marc samen. "Zodra je alleen nog denkt aan het resultaat, ontstaat spanning en faalangst."

Rob: "Ook in fabrieken wijzen medewerkers vaak naar externe factoren: de markt, leveranciers, regelgeving. Het concept van de cirkel van invloed helpt. Zodra mensen zien welke aspecten zij wél kunnen beïnvloeden, groeit eigenaarschap. Het is de taak van leiders om dat gesprek te faciliteren en verantwoordelijkheid breed te beleggen."

Succes meten en vieren

In sport is succes eenvoudig meetbaar: goud, zilver of brons. In fabrieken is dat complexer. "Succes moet concreet en haalbaar zijn," zegt Rob. "Of het nu gaat om 10% meer volume of 3% lagere kosten, mensen hebben een duidelijk doel nodig. Zonder dat blijft de organisatie gevangen in de waan van de dag."

Marc benadrukt dat KPI's niet bedoeld zijn om af te rekenen, maar om te vieren. "Als een fabriek drie minuten sneller produceert, is dat miljoenen waard. Beloon dat als team met iets tastbaars. In Japan krijgen medewerkers extra salaris als hun idee geld oplevert. Zo stimuleer je iedereen om naar verbeteringen te zoeken. Vier de verbetering, niet alleen het eindresultaat."

Vitaliteit speelt eveneens een rol. "Managers die van meeting naar meeting rennen en nauwelijks eten, nemen slechtere beslissingen," aldus Marc. "In topsport meten we alles - van hartslag tot voedingsstoffen. Ook in bedrijven is er winst te behalen door aandacht voor gezondheid, fitheid en mentale weerbaarheid."

Naar een cultuur van continu verbeteren

De rode draad van het gesprek is dat zowel topsport als fabrieken floreren in een cultuur van continu verbeteren. Kleine stappen, telkens opnieuw. Marc verwoordt het kernachtig: "Vijftig keer twee procent verbetering is ook honderd procent."

Rob: "Het begint met de overtuiging dat je medewerkers op de werkvloer in hun kracht wil zetten. Vanuit die overtuiging volgt een leiderschapsstijl die eigenaarschap stimuleert en duurzame resultaten oplevert. Zonder die overtuiging blijft leiderschap instrumenteel en oppervlakkig."

Masterclass: topsport en bedrijfsleven verbinden

De samenwerking tussen You Improve en HC Den Bosch krijgt vorm in een gezamenlijke masterclass. Rob: "We organiseren sessies op de club waar topsporters, coaches en experts hun kennis delen met ondernemers en managers. Het doel is dat deelnemers niet alleen parallellen zien, maar ook hun eigen leiderschapsstijl tegen het licht houden en praktische handvatten krijgen voor verbetering."

Marc besluit: "Winnaars hebben een plan, verliezers een excuus. Met deze masterclass willen we leiders inspireren om concrete plannen te maken voor hun fabriek, hun team én zichzelf."

Deelnemen?

Schrijf je in!