“Je leert verder kijken dan de ratio’s”

“Als bankiers denken wij vooral in EBITDA’s, solvency, leverage en onderliggende ratio’s. We staan eigenlijk onvoldoende stil bij hoe die getallen tot stand komen.” Erik Oosting, Senior Account Manager FR&R bij Rabobank, zegt het zonder omhaal. FR&R, oftewel Financial Restructuring & Recovery, is wat vroeger ‘bijzonder beheer’ heette. “Wij komen in beeld als er liquiditeits- of rentabiliteitsproblemen zijn. Ons doel is het probleem oplossen en weer vertrekken. Acht van de tien bedrijven gaan daarna terug naar onze collega’s van commercie.”

In die rol zag Erik jarenlang vooral de financiële kant van ondernemingen. Tot hij een training Operational Excellence volgde bij You Improve. “Dat heeft mijn blik echt verbreed. Je kijkt niet alleen meer naar cijfers, maar naar hoe ze ontstaan en hoe kwetsbaar ze zijn.”

“Een kwart van je EBITDA ligt in het ravijn”

Erik illustreert dat met een anekdote uit zijn praktijk. “Ik had een paar jaar terug een zakelijke relatie, dat was een transporteur met vier vrachtwagens. Ik financierde een nieuwe en gebruikte kennelijk iets te vaak het woord EBITDA. Op een dag belde hij: ‘Erik, een kwart van onze EBITDA ligt hier in het ravijn, hoe gaan we dat oplossen? Die vrachtwagen was in Spanje uit de bocht gevlogen.”

Zijn punt is helder: EBITDA is geen abstractie. Het hangt aan mensen, processen en materieel. “Operational Excellence leert je kijken naar de wereld achter de ratio’s. Produceer je op order of op voorraad? Hoe complex is je productieomgeving? Welke afhankelijkheden heb je? Dat bepaalt of EBITDA ook echt cash is.” Voor een bankier die risico’s moet inschatten, is dat essentiële informatie.

Bedrijfsblindheid is duur

Tijdens de training bezocht Erik verschillende productiebedrijven. Wat hem vooral bijbleef? Hoe simpel oplossingen soms zijn. “Bij een bedrijf dat pinda’s verpakte, viel jaarlijks voor 1,5 miljoen euro van de lopende band. Oplossing: randjes lassen van 30.000 euro. Dat was het. Het verbaast me niet dat zoiets gebeurt, maar wel hoe lang het soms doorgaat.”

Hij zag vergelijkbare patronen in logistiek. “Twintig laaddeuren, maar goederen stonden niet bij de juiste deur. Heftrucks reden af en aan. Dat levert geen geld op. Het kost tijd en verhoogt de kans op schade.” Volgens Erik is dat zelden onwil. “Dat is bedrijfsblindheid. Binnen de bank zie ik ook processen waarvan ik denk: als we dit met de helft van de mensen zouden doen, kwamen we tot hetzelfde besluit.”

35.000 artikelen zonder inzicht

In zijn dagelijkse werk komt Erik regelmatig bedrijven tegen waar de complexiteit is opgelopen. “Een groothandel had 35.000 artikelen in het assortiment en diverse warehouses. Maar er was onvoldoende inzicht in de marge per artikel.” De consequenties zijn groot. “Moet je je assortiment inkrimpen? Minimale ordergroottes instellen? Klanten herijken? Voordat je dat hebt uitgezocht, ben je een half jaar verder. En dan moet het nog worden uitgevoerd.”

Operational Excellence helpt om systematisch te kijken naar waardecreatie en verspilling. “Waar wordt echt waarde toegevoegd? Waar heb je vermijdbare kosten omdat mensen wachten of machines stilstaan? Sommige bedrijven hebben artikelen vier jaar op voorraad liggen. Dan ben je geen handelsonderneming meer, maar een museum.”

Weerstand op de werkvloer

Toch is zo’n traject niet vanzelfsprekend. “Veel bedrijven hebben een operationeel directeur. Als een externe partij binnenkomt, voelt dat als een aanval. Alsof je zegt: je doet het niet goed.” Erik herkent die weerstand uit meerdere trajecten waarin hij You Improve heeft voorgedragen. “Bij een grote frietfabriek was de weerstand aanvankelijk fors. Nu worden ze omarmd vanwege hun toegevoegde waarde. Maar je moet eerst het vertrouwen winnen.”

De kernvraag is volgens hem: hoe creëer je gedragenheid voor verandering? “Ik heb zelf plannen bedacht die operationeel niet uitvoerbaar waren. Dan moet je eerlijk zijn. Vraag het aan de mensen die het moeten doen. De afstand tussen management en werkvloer is vaak groter dan nodig.” Tijdens de training hoorde hij bijvoorbeeld een productiemanager vertellen: “Ik heb veertien nationaliteiten op de vloer en complexe machines. Niet iedereen spreekt Engels. Hoe leid ik mensen effectief op? Hoe voorkom ik stilstand?” Dat zijn vragen waar een bankier normaal niet bij stilstaat, maar die direct invloed hebben op resultaat en risico.”

Een betere gesprekspartner

Had hij deze training nodig? “Nee, strikt genomen niet. Maar het maakt me een betere gesprekspartner.” Waar hij vroeger vooral naar financieringsstructuren keek, kijkt hij nu ook naar de operationele uitvoerbaarheid van benodigde veranderingen. “Toen ik net begon, schreef ik dat een bedrijf ‘strategische reorganisatie’ nodig had. Op papier klopte dat misschien, maar in de praktijk was het onzin. Hoe dan?”

Nu stelt hij andere vragen. “Niet alleen: hoe hoog is je EBITDA? Maar: hoe ontstaat die? Wat gebeurt er als een machine uitvalt? Hoe voorkom je dat je terugzakt in oud gedrag?” Hij deelt die inzichten ook intern bij Rabobank. “We bespreken casussen en laten zien wat operationele verbeteringen hebben opgeleverd. Je moet het blijven herhalen om het vliegwiel op gang te krijgen.”

Supply chains en kwetsbaarheid

Operational Excellence maakte Erik ook scherper op afhankelijkheden in de keten. “Ik had een klant die meubels laat produceren in Azië. Door problemen in het Suezkanaal liep de levertijd op van 17 naar 23 weken. Wacht jij 23 weken op een bestelde stoel?” De vraag is niet alleen operationeel, maar strategisch. “Ga je dichter bij huis produceren? Meer voorraad aanhouden in Europa? Dat soort keuzes bepaalt je weerbaarheid en je kredietrisico.”

Een ander voorbeeld is waste. “Ik had een klant die bedrijfskantines beheert. Wat daar dagelijks wordt weggegooid, is enorm. Minder bezoekers dan verwacht, personeel dat staat te wachten. Dat is zonde van het geld én niet duurzaam.” Volgens Erik gaat het om bewustwording. “Vroeger zou je dat zien als onvermijdelijk. Nu kijk ik anders: hoe kun je vraag en aanbod beter op elkaar afstemmen zodat je verspilling kunt reduceren?”

Kritisch blijven

Erik is nuchter over het effect. “Operational Excellence is geen wondermiddel. Sommige bedrijven zijn te diep gezonken. Maar het helpt je onderscheid te maken tussen een structureel onrendabele bedrijfsvoering en oplosbare inefficiëntie.” En dat is precies waar het voor hem om draait. “Wij verdienen ons geld met krediet uitzetten. Dan is het toch logisch dat je begrijpt hoe dat geld wordt verdiend? EBITDA is een uitkomst. Operational Excellence laat je zien wat eraan voorafgaat.”

Wil je op de hoogte blijven?

Schrijf je in!