“Je wilt weten wat je koopt”

Lars de Jonge, partner bij Rivean Capital, over toegevoegde waarde You Improve.

Private equity wordt vaak geassocieerd met financiële optimalisatie, herfinanciering en buy-and-build. Minder zichtbaar, maar minstens zo bepalend voor rendement, is wat er gebeurt op de fabrieksvloer. Volgens Lars de Jonge, partner bij de Nederlandse tak van Rivean Capital, blijft daar regelmatig waarde liggen. “Je kunt niet alles tegelijk. Maar als je operationele prestaties structureel negeert, betaal je daar uiteindelijk voor.” Rivean Capital is een mid-market buy-outfonds met een duidelijke regionale focus. Het fonds investeert in volwassen, private bedrijven in Nederland en omringende landen. Geen startups, maar ondernemingen met een bewezen marktpositie en groeipotentieel. Rivean neemt altijd een meerderheidsbelang en werkt met kapitaal van institutionele beleggers. De investeringshorizon: vier tot zes jaar. “Binnen die periode moet je aantoonbaar waarde toevoegen,” zegt Lars. “En die waarde moet uitlegbaar zijn.”

Meer dan financiële optimalisatie

Private equity wordt vaak gezien als financieel gedreven. Volgens Lars is dat deels terecht, maar ook te beperkt. “Veel investeerders kijken primair naar pricing, internationale expansie of overnames. Dat zijn logische knoppen. Maar de fabriek? Daar lopen ze één keer doorheen tijdens due diligence. Als alles draait, lijkt het prima.”

Dat is een aanname die hij zelf ook heeft moeten loslaten. “Ik ben geen productie-expert. Je weet dus niet altijd waar je naar kijkt. Maar dat betekent niet dat er geen verbeterpotentieel is.” Juist daar kwam You Improve in beeld.

Wanneer schakel je een operational specialist in?

In een van de portfolio-ondernemingen van Rivean liep de vraag sterk op. De fabriek zou tegen zijn maximale capaciteit aanzitten. Er lagen concrete plannen voor uitbreiding en zelfs grond was al aangekocht. “Het verhaal was: de fabriek is vol. Machines vallen uit. We hebben meer vierkante meters nodig.” Toch begon het te wringen. “We kregen geen scherp antwoord op wat nu precies de maximale capaciteit was. Waar zit het verlies? Als je die vraag niet helder kunt beantwoorden, dan heb je hulp nodig.”

Dat was het moment waarop Lars de onderneming koppelde aan Rob Kwaijtaal en het team van You Improve. Niet om een rapport te maken om in de la te leggen, maar om feitelijk vast te stellen wat er binnen de bestaande fabrieksmuren mogelijk was. De uitkomst was confronterend: de werkelijke productiviteit op een cruciale bottleneck lag rond de 15 procent. “Dat betekent niet dat mensen niets deden, maar dat de machine het grootste deel van de tijd geen waarde toevoegde. En dat was niet inzichtelijk.”

€26 miljoen potentieel

You Improve voerde een grondige Potentieelscan uit. Die liet zien dat door gerichte verbeteringen een aanzienlijke capaciteitsverhoging mogelijk was zónder nieuwe fabriek. De potentiële EBITDA-impact werd berekend op €26 miljoen. Binnen een jaar werd circa €7 miljoen daarvan gerealiseerd. “Dat zijn bedragen die er toe doen,” zegt Lars nuchter. “Maar belangrijker: het gaf ons grip. We konden onderbouwen waar capaciteit zat, wat al was verbeterd en wat nog mogelijk was.”

Dat bleek cruciaal toen zich een strategische koper meldde en het bedrijf versneld werd verkocht. De operationele analyse, inclusief het resterende verbeterpotentieel, werd onderdeel van het verkoopverhaal. “Normaal gesproken staat er in een informatiememorandum één A4 over operations. Nu konden we exact laten zien: dit is de huidige performance, dit hebben we al gerealiseerd, en dit is nog haalbaar. Dat vergroot geloofwaardigheid én waarde.”

Operational Due Diligence: nog te oppervlakkig?

Volgens Lars is hier nog winst te behalen in de sector. “Operationele due diligence kan beter. Je krijgt vaak beperkt toegang, spreekt vooral met de top van de organisatie en loopt één dag door de fabriek. Dat is de realiteit van een competitief verkoopproces.” Lars gebruikt een herkenbare vergelijking: “Een huis is vaak de grootste aankoop in je leven. Je kijkt twee of drie keer en dan koop je het. Pas daarna slaap je er voor het eerst. Zo werkt het bij bedrijven ook. Het is een competitief proces met meerdere kapers op de kust. Je hebt niet alle informatie.”

Dat vraagt om scherpte vooraf en snelheid daarna. “Het is niet erg om een inefficiënte fabriek te kopen. Niets is perfect. Maar je wilt weten wát je koopt.” Daar ziet hij een duidelijke rol voor een gespecialiseerde partij als You Improve. Niet alleen tijdens de holdingperiode, maar juist al vóór de overname.

Je kunt niet alles tegelijk

Het is volgens Lars geen automatisme dat operational excellence direct prioriteit krijgt. “De capaciteit van management is beperkt. Je kunt niet tegelijk je pricingmodel omgooien, drie overnames doen, een nieuwe CFO zoeken, een fabriek bouwen én een operational excellence-traject draaien.” Hij vat het samen met een persoonlijke metafoor:

“Stel: je krijgt een baby, verhuist en begint aan een nieuwe baan. Als je dan ook nog een grote verbouwing start en een vakantiehuis koopt, vraag je om problemen. Zo is het met bedrijven ook. Je moet prioriteren.”

In dit specifieke geval veranderde de prioriteit toen duidelijk werd hoeveel potentieel er in de bestaande fabriek zat. “Toen werd het ineens logisch om eerst binnen de vier muren te optimaliseren.”

Wat kan beter?

Op de vraag waar nog ruimte voor verbetering zit, ook bij You Improve, blijft Lars kritisch.

“De theorie van operational excellence is overal te vinden. Het verschil zit in waar je staat en hoe je van A naar B komt. Dat moet je ook kunnen uitleggen aan niet-operationele stakeholders. Aan management, investeerder, boardleden.”

Daarnaast blijft communicatie een aandachtspunt. “Niet iedereen zit diep in het proces. Hoe neem je de bredere stakeholdergroep mee? Hoe betrek en motiveer je de werkvloer met de wetenschap dat verandering van gedrag moeilijk is? Dat blijft lastig.” Toch is zijn conclusie helder: “Operationele waardecreatie is geen bijzaak. Het is een structurele bron van rendement.”

Verder kijken dan de spreadsheet

De private equity-markt ontwikkelt zich volgens Lars zichtbaar. Steeds meer fondsen hebben operating partners in huis en besteden aandacht aan operational due diligence. “Vroeger keek men vooral naar markt en financiën. Nu zie je dat operations serieuzer wordt genomen. Dat is terecht.”

Zijn boodschap aan investeerders en M&A-partijen is dan ook helder: kijk verder dan de spreadsheet. “Je kunt twee identieke bedrijven hebben op papier. De ene fabriek draait efficiënt, de andere niet. Het verschil zie je niet altijd in de cijfers, maar het bepaalt wel je rendement.” En misschien is dat de kern van het verhaal: waarde zit niet alleen in strategie of financiering, maar ook in wat er elke dag op de werkvloer gebeurt. Wie dat onderschat, laat geld liggen. Wie het serieus neemt, creëert opties voor groei én voor verkoop.

Wil je op de hoogte blijven?

Schrijf je in!