Masterclass Inspireren om te winnen - dagdeel 2

Operational Excellence en de transformerende fabriek bij HEINEKEN

In ’s-Hertogenbosch brouwt HEINEKEN jaarlijks miljoenen hectoliters bier. De op een na grootste productielocatie van ons land telt zo’n 360 medewerkers en vult 90.000 blikken per uur. Het portfolio is enorm: tientallen biertypen en honderden productvarianten verlaten hier de lijnen. Tegelijkertijd is de brouwerij in dertig jaar drastisch efficiënter geworden. Waar eind jaren negentig nog 11 liter water nodig was voor één liter bier, ligt dat verbruik tegenwoordig rond 3,5 liter.

Het zijn cijfers die de deelnemers aan deze tweede bijeenkomst van de masterclass Inspireren om te winnen en de transformerende fabriek direct een beeld geven van de schaal en complexiteit van de locatie. In deze omgeving organiseert You Improve een bijeenkomst voor operations-specialisten en fabrieksdirecteuren van bedrijven waar operational excellence al in praktijk wordt gebracht. Het programma combineert theorie, praktijk en een rondgang door de brouwerij.

Operational excellence als ontwikkelreis

Fred Waij, Development Manager bij You Improve en zelf jarenlang werkzaam in de brouwerij, bijt het spits af: “Operational excellence is de overtuiging dat je continu wilt versnellen door verliezen te reduceren. Opleiden om het opleiden heeft geen waarde. De vraag is altijd: leidt het tot betere performance?” Die aanpak rust op twee assen. Aan de ene kant concrete verbeteringen die direct effect hebben op resultaat. Aan de andere kant organisatieontwikkeling: het ontwikkelen van mensen zodat zij zelf in staat zijn verbeteringen door te voeren. Uiteindelijk moeten beide samenkomen. “Het doel is autonomie: dat een organisatie het verbeterprogramma zelfstandig kan voortzetten, ook als de omstandigheden veranderen.”

Om die ontwikkeling te structureren gebruikt You Improve een 5 fasen model: diagnose, initiatief, implementatie in het primaire proces, uitbreiding naar ondersteunende afdelingen en uiteindelijk volwassenheid in de volledige supply chain. In de praktijk blijkt vooral de overgang tussen de eerste fasen uitdagend. In veel organisaties verschuift de rol van het middenmanagement. Waar zij nu vooral bezig zijn met het halen van productieaantallen, moeten zij leren sturen op ontwikkeling en eigenaarschap. Fred: “Het middenkader komt vaak in een spagaat terecht. Aan de ene kant moet de vrachtwagen de deur uit, aan de andere kant moet je mensen ontwikkelen. Die balans vinden is cruciaal.”

Bedrijfsblindheid is duur

Tijdens de training bezocht Erik verschillende productiebedrijven. Wat hem vooral bijbleef? Hoe simpel oplossingen soms zijn. “Bij een bedrijf dat pinda’s verpakte, viel jaarlijks voor 1,5 miljoen euro van de lopende band. Oplossing: randjes lassen van 30.000 euro. Dat was het. Het verbaast me niet dat zoiets gebeurt, maar wel hoe lang het soms doorgaat.”

Hij zag vergelijkbare patronen in logistiek. “Twintig laaddeuren, maar goederen stonden niet bij de juiste deur. Heftrucks reden af en aan. Dat levert geen geld op. Het kost tijd en verhoogt de kans op schade.” Volgens Erik is dat zelden onwil. “Dat is bedrijfsblindheid. Binnen de bank zie ik ook processen waarvan ik denk: als we dit met de helft van de mensen zouden doen, kwamen we tot hetzelfde besluit.”

Peter Oosterveld, Directeur HEINEKEN Den Bosch

Voor Peter Oosterveld, directeur van de brouwerij in Den Bosch, begint operational excellence uiteindelijk bij mensen. “Of een brouwerij op niveau is, merk je aan het gedrag van mensen,” zegt hij. “Zijn ze geïnteresseerd in hun werk? Zijn ze continu aan het kijken wat ze kunnen verbeteren? En hoe ziet de omgeving eruit: is het schoon, netjes en verzorgd?” 

Vorig jaar verloor deze HEINEKEN-locatie het predicaat brons. Niet onterecht, aldus de directeur. Sinds hij leiding geeft aan de brouwerij is Oosterveld er alles aan gelegen opnieuw brons te behalen.  Daarnaast probeert hij vooral trots op de werkplek te versterken. Dat zit soms in kleine dingen. Zo werd achterstallig onderhoud aangepakt en werden productielijnen opnieuw geschilderd. “Als we van mensen verwachten dat ze standaarden volgen, moeten we ook laten zien dat wij de omgeving belangrijk vinden. Dan groeit die trots vanzelf.”

De cultuur beschrijft hij als een organisatie met een duidelijke can-do mentaliteit, maar ook een waar initiatief soms nog moet worden aangewakkerd. Zijn ambitie is dat medewerkers steeds meer zelf verbeteringen oppakken. “Ik hoop dat we op een punt komen dat ik mensen soms moet afremmen omdat ze te enthousiast worden.”

Cultuur als doorslaggevende factor

Een belangrijk thema tijdens de presentaties is cultuur. Willem de Jonge, voormalig HEINEKEN-directeur met ruim dertig jaar ervaring binnen het bedrijf, neemt de deelnemers mee in zijn persoonlijke reis naar operational excellence. Toen hij eind jaren tachtig begon op de verpakkingsafdeling in Den Bosch, was de organisatie nog ver verwijderd van het huidige niveau. “De afdeling werd de gevangenis genoemd,” vertelt hij met een glimlach. “Arbeidsomstandigheden waren slecht, er was wantrouwen tussen personeel en management en communicatie tussen disciplines was vrijwel nul.”

De prestaties weerspiegelden dat beeld. De OEE lag rond de 40 tot 45 procent. In latere jaren steeg die in veel brouwerijen tot circa 70 procent, mede dankzij programma’s als Total Productive Maintenance. Een belangrijke les uit zijn loopbaan: strategie alleen is niet genoeg. “Je kunt nog zo’n goed plan hebben, maar cultuur is een machtig fenomeen dat uiteindelijk bepaalt of het werkt. Culture eats strategy for breakfast!” Dat inzicht leidde tot een andere manier van kijken naar verandering. Niet alleen processen verbeteren, maar ook gedrag en organisatie-ontwerp aanpassen. In het zogeheten high-performance-model wordt daarom gewerkt met zes ontwerpknoppen: structuur, processen, mensen, systemen, sturing en beloning. Als één van die elementen ontbreekt, stokt de verandering. “Verandering wordt pas duurzaam als je cultuur verandert,” zegt De Jonge.

De werkvloer als motor van verbetering

Na de presentaties volgt een rondgang door de brouwerij. Daar zien de deelnemers hoe theorie en praktijk samenkomen. “Iedereen heeft het recht om het werk hier stil te leggen als zich een onveilige situatie voordoet. Ook jullie”, trapt brouwerijdirecteur Peter Oosterveld af. Veiligheid staat altijd voorop, van werkvloer tot boardroom, want elke meeting start volgens Oosterveld met een observatie over veiligheid.

Deze brouwerij, die in de wereld van HEINEKEN The innovation brewery wordt genoemd, werkt met een strak gestructureerd Daily Control System, waarin teams dagelijks terugkijken op prestaties en vooruitkijken naar de komende 24 uur. Twee derde van de tijd gaat daarbij naar de toekomst: wat is nodig om de volgende productiedag succesvol te laten verlopen? Naast deze dagelijkse ritmes speelt standaardisatie een grote rol. Van onderhoud tot ombouwprocedures: vrijwel elk proces is vastgelegd. Het doel is niet bureaucratie, maar voorspelbaarheid. Gestandaardiseerd werk leidt tot gestandaardiseerde resultaten.

Voor veel deelnemers is vooral de zichtbaarheid van die standaarden indrukwekkend. Overal op de werkvloer hangen visuele hulpmiddelen, instructies en dashboards. Data worden realtime gedeeld en zijn toegankelijk voor operators en management. Bij die professionals op de vloer begint de echte verbetering.

De combinatie van presentaties, discussie en rondgang maakt duidelijk dat operational excellence geen project is, maar een langdurige ontwikkeling. Systemen en modellen helpen om die reis te structureren. Waar het uiteindelijk om draait is gedrag en betrokkenheid van mensen. De afdronk van deze masterclass: technologie en data zijn belangrijk, maar de echte vooruitgang begint op de werkvloer.

Jan-Willem Pikaar, Director Operations Delicia

Jan-Willem Pikaar, Director Operations bij hagelslagfabriek Delicia, zit net als HEINEKEN in de voedingsindustrie, dus veel principes zijn herkenbaar. Wat hem vooral opvalt tijdens het bezoek is de sterke nadruk op standaarden. “Van basiscondities van machines tot werkprocessen en audits: overal zie je hoe consequent dat wordt toegepast.” Daarnaast neemt hij inzichten mee uit de presentaties, bijvoorbeeld over de rol van HR in continue verbetering en de zes ontwerpblokken van high-performance organisaties. “Dat helpt ons om intern de discussie te voeren over hoe we continu verbeteren willen organiseren.”

Een ander thema dat hem aanspreekt is eigenaarschap. Volgens Pikaar is trots op het werk een belangrijke motor achter operational excellence. “Het is geen KPI die je kunt meten, maar het zorgt wel voor intrinsieke motivatie. Mensen die passie hebben voor hun werk, willen hun eigen proces verbeteren.”